לפני שנים רבות, התחלתי ליישם שיטה עסקית שלמדתי מחברי ד"ר מארק מק'קרגו (Mark McKergow), אחד ממחברי הספר The Solutions Focus. השיטה חוללה מהפך תפיסתי בהתמודדות עם הגישות השליליות שנוטות לצוץ כשחברה מנסה לפתור בעיות.

טבע האדם הוא להתמקד בבעיות ולא בפתרונות. למעשה, אנשים נוטים להתקבע שוב ושוב ושוב על הבעיות. הם מתמקדים בהן עד כדי כך שהם הופכים למומחים – בבעיה. גיליתי שקריטי לייצר שינוי או איפוס מחדש של תפיסה אצל אנשים כאלו בארגון בכדי לגרום להם להתמקד בפתרונות ולא בבעיות.

לדוגמה, כשאני משוחח עם קבוצת זכיינים, עובדים ואפילו חברים בארגון שלי, BNI®, למדתי לשאול סדרת שאלות על מפלס החרדה שלהם לגבי נושאים ספציפיים. הייתי עשוי לשאול: "אילו דברים למשל מהווים עבורכם בעיה?" לעתים הם עונים משהו כמו: "הפניות. אנחנו לא מקבלים מספיק הפניות איכותיות." ברגע שידעתי מה הבעיה, יכולתי ליישם את התהליך.

דעו את ממדי הבעיה

ראשית, הייתי אומר להם שלדעתי אני יכול לעזור להם עם פתרון לבעיה. אז הייתי שואל את האדם שהעלה את הבעיה: "מ-1 עד 10, כש-1 זה שאתם אף פעם לא מקבלים הפניה איכותית ו-10 זה שאתם מקבלים יותר הפניות איכותיות משאי-פעם דמיינתם, איזה דירוג היית מעניק לבעיה?"

למרבה האירוניה, רוב האנשים שהפניתי אליהם את השאלה הזו כמעט תמיד עונים משהו קרוב ל-4. אז בואו נניח שבדוגמה הזו האדם העניק לבעיה דירוג 4. התשובה שלי היא תמיד: "למה כל כך גבוה?". כשאני אומר את זה, האדם תמיד נראה מבולבל ואומר משהו בסגנון: "לא הבנת, אמרתי 4 – זה נמוך, לא?". אני משיב: "כן, אני מבין – אמרת 4 מתוך 10. השאלה שלי היא, למה להעניק לבעיה דירוג 4 ולא 3 או 2? ציין לפחות דבר אחד שבגללו הענקת דירוג 4 ולא מספר נמוך יותר." שאלה זו מחייבת אותם להציע סיבה חיובית לדירוג 4 שהעניקו ולא מספר נמוך יותר.

זָהו בדיוק מה לא עובד

עכשיו, וזה חשוב, אני פונה למישהו אחר – אני לא נותן לאדם עם התלונה לשלוט בשיח. אני פונה לשאר האנשים ואומר: "שמישהו אחר ייתן לי היבט אחד, רק אחד, שדווקא כן מצליח לו בנושא הזה." ואז מישהו תמיד נותן לי עוד היבט. אני חוזר על התהליך הזה שוב ושוב עם אנשים שונים. בכל פעם אני כותב את התשובה (עדיף על לוח שכולם יכולים לראות את התגובות שכתובות עליו). למרבה האירוניה, כמעט תמיד מישהו אומר משהו בסגנון: "האמת היא שלא הייתי נותן לבעיה הזו 4. לדעתי זה יותר גבוה, משהו כמו 7 או 8." שוב אני עונה: "נהדר, למה כל כך גבוה?". ואז הם מוסיפים את המחשבות שלהם לרשימה שאני רושם על הלוח.

סקרו את הפתרונות האפשריים

ברגע שיש לי מספיק רעיונות (בערך בין שמונה לשנים עשר), אני עובר באיטיות על הרשימה יחד עם כולם, מתעכב על הסעיפים שנראים לי יעילים במיוחד, ומסביר למה הם נראים לי חשובים. בשלב זה אני אומר משהו שמפתיע כמעט את כולם: "בעצם נראה לי שאתם לא זקוקים לעזרה שלי. אתם כבר יודעים מה צריך כדי לפתור את הבעיה הזו. סקרתם ברשימה הזו באופן מרשים כמעט את כל מה שדרוש כדי להתגבר על האתגר שלכם ולהצליח. אם תבצעו את רוב הסעיפים ברשימה שנתתם לי, אתם הולכים לייצר את אחת הקבוצות הכי מצליחות שיש לנו בארגון." אז אני מבטיח לפגוש את צוות ההנהגה שלהם בתום הפגישה, ולסייע לו לתעדף את נושאי הרשימה לפי סדר חשיבותם לקבוצה.

לעתים קרובות מדי, כשאנשים נתקלים בבעיה, הם נוטים להתמקד בשלילי. הם ממשיכים להקדיש את תשומת הלב למה שלא עובד במקום לבחון מה כן עובד. למעשה, אם נתמקד בָּפתרונות, נמצא יותר פתרונות. העולם צריך פתרונות: בעיות יש לנו מספיק.